本文摘要：路橋企業下屬項目部作為路橋企業的成本中心，是路橋企業內部控制管理的重要部位。本篇項目經理論文為了實現路橋公司的效益最大化以及企業成本使用效率的最大化，分公司應該不斷加強對企業項目的監管力度，項目部財務負責人也應該不斷提高本項目上的財務管理
路橋企業下屬項目部作為路橋企業的成本中心，是路橋企業內部控制管理的重要部位。本篇項目經理論文為了實現路橋公司的效益最大化以及企業成本使用效率的最大化，分公司應該不斷加強對企業項目的監管力度，項目部財務負責人也應該不斷提高本項目上的財務管理水平，最終達到推動路橋企業穩定、快速發展的目的。可以發表項目經理論文的期刊有《項目管理技術》 (月刊)創刊于2003年，由機械工業信息研究院主辦。是國內項目管理領域的權威專業期刊，雜志目前已入選“中國科技論文統計源期刊”(中國科技核心期 刊)�！�項目管理技術》雜志以專業的視角關注中外項目管理理論、方法及應用，欄目有理論研究、行業應用、案例分析、技術方法和論壇等幾大板塊。文章體現出 專業性、實用性和國際性的特點，內容涉及國內外項目管理的研究成果和新穎理念、行業應用和案例、實用技術與方法等，兼顧項目管理者關注的熱點問題及專業信 息報道。
摘要：路橋公司下屬項目部的財務管理問題對路橋企業的經濟發展具有嚴重的阻礙影響。目前我國路橋企業下屬項目部的財務狀況仍存在著各種各樣的問題。為了改善這一問題，本文將針對目前我國路橋公司下屬項目部財務管理中存在的問題進行一一地分析，并提出相對的解決措施。
關鍵詞：路橋公司;下屬項目部;財務管理;問題;建議
一、路橋公司下屬項目部中財務管理中存在的問題
1.分級管理模式致使項目財務管理水平低
路橋公司下屬的項目分布較廣，項目與項目之間的空間距離較遠、管理聯系較弱，導致路橋公司財務總部的管理幅度較寬，管理難度較大。在實際經營過程中，路橋公司的企業資金被分散在各個項目上，使財務管理者無法及時掌握各項目點上資金的具體狀況以及企業資金的動態信息，企業成本無法形成系統、全面的管理，促使企業內部控制制度的實施受到阻礙，企業資金使用效率低下，給路橋企業的經營帶來了巨大的風險。目前，我國大部分的路橋公司采取的管理模式是：總公司—分公司—項目部三級管理層級，通過上級向下級逐級下達產值、利潤、安全、職權等責任指標，并按照逐級監督、控制、管理下級單位目標實施情況，以及經濟指標考核制度的貫徹執行。而下級則通過完成上級布置的財務任務，并上交應繳的管理費和利潤，以此真實的反映出項目管理施工過程中的管理效率以及項目經濟效益。為了適應這種管理模式，大部分路橋公司對財務管理的方式也是采取三級管理模式。項目部的財務管理向路橋公司的分公司負責，分公司對項目上的獨立財務業務、獨立核算方式和成本管控實行監督管理，對項目上獨立的銀行賬戶以及以項目獨立身份對外簽訂的經濟合同、收支結算進行動態的監察。事實上，分公司下的項目部并不具有獨立的法人資格，其一切經濟行為和資本活動都需要路橋公司自己來承擔經濟風險和法律風險，這樣的經營模式造成了路橋公司的資金分散，結算成本高、資金使用效率低和經營風險高的管理問題。雖然目前我國建筑市場體系的不斷完善促使路橋公司加大了對自家建設項目的資金管控力度，但對分公司與分公司、項目與項目之間的資金調撥和統籌安排的能力仍比較的弱。另外，由于總公司對所屬項目的資金管理缺乏完善的監督機制和統一執行能力，致使各項目的財務管理隨意性非常的大，項目與項目之間也出現了各自為政的局面。
2.企業的固定資產和材料管理比較混亂
固定資產和建筑材料作為路橋項目部的主要資本，由于路橋公司內部的會計核算體制實行的是分級管理的模式，總公司和分公司對項目上的固定資產的管理和核算比較的隨意。項目部對自己內部的固定資產使用時容易出現收益性支出與資本性支出界限不清，項目的資本流失情況比較嚴重，公司資產的安全性、完整性受到了破壞。這主要是因為路橋公司為了跟上市場經濟發展的步伐和企業施工成本管理上的方便，將部分固定資產的管理權和使用權交予下屬項目部來行使。但是卻沒有建立相應的監督機制和創新符合建筑行業新形勢的管理手段，致使企業固定資產管理非常的混亂，限制了了整個路橋公司的發展與壯大。
3.沒有具備先進的風險管理理念風險管理作為財務管理的核心觀念，要求企業財務的資金時間價值和風險控制能力水平必須要跟上企業的發展節奏。目前我國路橋公司下屬的項目部由于財務管理水平低的原因經常會出現資金閑置或資金布局的財務管理局面。由此可見，項目上的財務管理者對項目發展的風險把握還是不夠的，對資金的時間價值以及資金預算規劃能力還比較低，路橋公司內部的項目資金調配能力仍有欠缺，無法實現有效地融通。
二、強化路橋公司下屬項目部財務管理的對策
1.在三級管理模式下建立完善的財務管理組織結構
目前的路橋公司財務三級管理模式下的配套制度完善程度仍有待提升。分公司可以依據施工要求，設置完善的項目財務管理組織機構以及配套服務措施，并逐漸建立總公司、分公司、項目部三級管理、三級核算、三級保障的財務管理模式。從節約企業成本的理念出發，依靠精簡效能的原則壓縮非生產人員，減少項目上的人工管理費支出。在以項目部為成本中心、分公司為利潤中心，以總公司為企業的資本運營、資金監控中心的組織體系下，以提高項目經濟效益為目的，實行與項目管理模式相適應的經濟承包責任制和項目成本核算制，最終達到總公司統一領導，分級管理的組織結構。
2.建立健全資金管理體制，對資金運行實行財務監控
資金作為財務管理的重心，為了保證企業資金的完整性和安全性，應該建立完善的內部資金管理制度，規范路橋企業內部，特別是項目部上的資金運動。由于缺少完善的內部資金管控制度，導致各項目之間的資金分配失衡。有的項目資金出現短缺，難以維持政策的施工生產活動;有的項目資金又出現溢出現象，導致資金溢出現象，致使企業資金使用效率降低。因此，加強路橋公司財務集權管理，優化企業內部資源配置，合理調度項目之間的資金分配，加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，嚴格大額資金的立項、審批、支付手續的審核，以此強化企業內部結算中心核算、評價、考核功能，最大限度的開發企業內部的資源。總公司應加強各分司各項目公司的銀行賬戶的管理，對長期閑置不用的銀行賬戶要及時銷戶處理，對余額較大的銀行賬戶，要避免大額資金在賬戶的長期閑置，應該盤活資金，加強資金的流動性管理的同時，更可能提高資金的收益性。公司可以根據項目對資金的使用需求及公司對財務風險承受程度，選擇一些合理安全的理財方式。集團對下屬各單位的所有資金應該統籌管理，可以考慮建立資金池，統一調撥集團總資金。
3.加強分公司對項目的財務監管
在路橋公司管理模式中，分公司作為管理層連上起下的重要層級，應該要加強自身與所屬項目之間的管理聯系，強化分公司對下級所屬項目的財務控制力度，也可以直接由項目財務經理部兼管成本核算員的工作。而分公司財務部門設置項目專職成本會計，專門負責固定項目的成本核算業務，或者直接對兼管項目成本核算工作的項目財務經理進行監管，以此強化對項目資金管理的監督以及保障企業資金的完整。
4.強化投資的風險把控能力
分公司應該對各項目的投資成本與盈利效益進行認真分析，并制作出可行性報告作為投資依據。如此，路橋公司下屬的項目盈利性才可以得到保障。另外，分公司財務部及監察部對下屬項目的銀行賬戶和對外經濟合同要加強監管力度，要求項目部提交真實、科學的經濟行為數據依據以及有關負責人的出具的可行性陳述，最終保證項目對外的經濟行為風險在分公司可把控的范圍之內。對項目上的分包和轉包行為也應該嚴格依照國家政策法規和企業預算規劃來執行。
5.設計合理的應收賬款管理體系
路橋企業由于建設項目以及財務結算形式的特殊性，在工程結算和財務管理上受業主的影響非常的大，應收賬款占公司成本的比例非常大，企業資金鏈拉的較長，企業正常還貸計劃經常受阻，企業可運用的流動資金也受到了限制，企業經營風險在無形中被擴大。因此，路橋企業應該注重對業主方的財務狀況和資信情況進行仔細的評估，加大企業投資行為的可靠性，依據路橋企業自身的經營狀況謹慎的簽訂對外經濟合同。在強化企業應收賬款的風險管理時，也強化對項目獨立銀行賬戶的監管，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，依據項目的施工特點和雙方企業的經營方式制定合理的收款政策。在企業應收賬款成為企業壞賬之前就有效地控制企業應收賬款的風險。
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