本文摘要：跨國企業群體心理與其經營的關系，對應了這種內在相互依賴性。本篇聘中級經濟師的論文認為群體心理作為人本因素的心的力量正在抬頭，與物質世界相互融合。也許在未來，這種融合能帶領企業、帶領人類、帶領世界走上更為和諧的未來。《 國際貿易 》雜志多發表
跨國企業群體心理與其經營的關系，對應了這種內在相互依賴性。本篇聘中級經濟師的論文認為群體心理作為人本因素的心的力量正在抬頭，與物質世界相互融合。也許在未來，這種融合能帶領企業、帶領人類、帶領世界走上更為和諧的未來。《國際貿易》雜志多發表刊登傳播國際貿易理論、實務和知識為主，以敏銳的眼光洞察國內外市場，以詳盡的學術研究成果展示全球經濟貿易的過去、現在和將來，以前瞻性的文章介紹中國的對外開放和經貿關系的各項有關政策。
摘要：時展，競爭愈演愈烈。跨國公司在其經營運作、經營制度和經營理念上，有著得天獨厚的優勢和特性，使其能夠立于競爭激烈的時代前沿不敗。這歸功于跨國公司經營的三方面與其員工這一群體的心理的相互作用。群體的力量能成就壯舉，也能夠毀滅文明。
關鍵詞：跨國公司;群體心理;經營
一、群體心理與跨國公司的關系
(一)定義
群體心理最早源于勒龐醫生的研究著作中，他指出，群體是指兩個或兩個以上的人，為了達到共同的目標，通過一定的方式聯系在一起進行活動的人。研究群體的共同心理、行為等特征，即群體心理。
跨國公司因不同的觀察角度、不同的標準，也有著不同的定義。為了方便尋找兩者的關聯，筆者采用比較廣義和宏觀上的、綜合因素基礎上的定義。弗農認為，“一個企業也就是控制著一大群在不同國家的公司的母公司。各個自成一群的公司，對人力和財力資源實行統籌使用，并根據一個共同戰略要領行事。規模也是重要的。這樣，每一群的銷售額在1億美元以下者，不認為是跨國公司。”
筆者把群體的概念向跨國公司的角度從微觀上拓展出去：一批有才華能力的人，為了達到企業利潤最大化，達到企業股東收益最大化，達到企業戰略所要達到的目標，通過公司的日常經營、規章制度、經營理念等方式聯系在一起，從而進行分工合作等活動的人。這樣，便從群體的角度，重新解釋補充了跨國公司在人力資源角度的含義。
(二)群體心理與跨國公司的關系
僅從定義不能反映群眾心理對于跨國公司的經營的巨大影響，還需要從群眾的特性等方面，結合跨國公司進一步分析。同情、模仿、暗示是傳統群體心理的三大原則，但不是三個原則同時起決定性影響，如每家跨國公司的企業文化是暗示員工的關鍵因素，他們會潛意識地模仿彼此，讓自己有一種“我是屬于這個企業” 的歸屬感。群體特性，通過跨國公司的員工的作用，與公司的經營運作、經營制度和經營理念息息相關。
選擇跨國公司作為研究對象，原因如下。其一，員工方面，跨國公司員工在數量和質量大都位于其他企業之上，比較符合群體的要求，是根本原因;其二，就經營方面，跨國公司經營規模大，對經營要求高，研究結果比較有代表性和顯著性;其三，就制度方面，跨國公司需要更新規章制度來適應變化的環境，為戰略制定執行、獲得最大化利益鋪平道路;其四，就理念方面，跨國公司有著經年累月積淀下來的成熟文化理念，形成獨有的內部環境，能給群體以莫大的暗示效應。
二、群體心理與跨國公司經營運作的融合
日常運作是經營之體，是公司存在的血肉。沒有實質性內容的公司，除了殼公司，不能真正算公司。公司經營的成敗與否，其間的差距往往能追溯到一個問題上，即公司到底能讓員工發揮多大程度的積極性和才智。員工積極性越大，運用才智越多，公司經營效益也就越大。讓員工更多地付出取決于對其工作心理的研究。只有較好把握這其中的關聯，從“人本”角度出發，對癥下藥，樹立尋求效率和鏡態化的運作，是至關重要的。
(一)尋求效率
效率是所有企業孜孜追求的，也是許多企業面臨且亟待解決的重要問題之一。效率來源于能夠最大程度地調動每一個員工的積極性和潛能，才能確保工作目標的實現。激發潛能的本質是激發熱情，而群體在活動過程中最不缺熱情，并通過一定的行動彼此影響和傳染。公司的效率問題，很大程度上因為員工這個群體并沒有得到他們應有的物質精神上的滿足，產生了不滿。安永會計師事務所很好處理了這個問題，在滿足群眾需求的前提上，進一步激勵暗示，員工就容易被公司利益所驅使，產生更大的工作效率。
蟬聯15年“百大最佳企業雇主”稱號的安永，深知嚴格要求工作效率，才能應對每年的業務高峰期。安永近期的調研報告中，明顯反映出同樣一個事實：受訪者中盈利能力最強的企業都有著共同的特點,即運營工作高效。給予員工較有競爭力的工資和優異的工作條件，如類似于谷歌的休息室、在工作之余放松的休閑娛樂設施，安永已經很好地滿足員工工作需求的要求。為更好地提升效率，安永采取了一系列全面認可員工優秀表現的措施，如超越客戶期望獎——員工或團隊可獲八千元獎金。獲獎者的事跡會被寫成一個小故事，以便宣傳和激勵更多的員工追求卓越。每年安永會在全球評選出多名體現安永價值觀的優秀員工，到倫敦接受安永全球主席的頒獎。如此殊榮，能大大激發員工追求卓越和榮譽的心理，刺激群體的工作熱情和積極性，提升經營工作效率。
(二)運作鏡態化
企業的經營運作是一個鏡態化過程，如同許多女性出門前檢查妝容，更真實地看清自己。優秀的企業會照鏡子，員工就是最好的鏡子。這過程的實質在于如何實現員工與員工、企業與員工、員工與信息系統、全面、有效的溝通。溝通是了解員工內心活動的過程，良好的溝通過程是把握群體心理的有效途徑，也是反映企業經營的優缺點、促進企業成長的良策。故打造垂直型的雙向溝通與水平化的循環信息溝通是掌握群體心理的關鍵。
1.雙向溝通
雙向溝通，指及時向員工傳達信息同時，更要隨時隨地了解員工的想法需求。及時地與群體溝通，為了能較好地把握他們的心理動態，奠定以后的工作基礎，也為了防止群體因積怨無法發泄、需求無法滿足而走向罷工或者是懈怠，這對企業的損失極大。除了至下而上的反饋溝通，我們更需要至上而下的交流，讓員工知道公司的成就和不足，這既是激發積極性的前提，又是保持運作順利的基本保障，很多企業只做到了單渠道溝通，缺少從反向渠道中獲得員工的心理動態。
“英國最佳雇主”的百安居建立各種渠道傾聽員工心聲，如每月的“草根會議”，管理層針對會上提出的問題，制定執行解決方案，在下次會議上，向員工通報解決情況。傾聽可以讓員工覺得自己有價值，更愿意說出真實想法，提出一些合理的為管理層忽略的建議。更重要的是，員工提出的建議能夠被認真地聽取采納，成為企業改進經營運作的依據，能更好地鼓勵員工作出真實表達，從而實現在充分尊重員工的基礎上的良性溝通。優秀的雙向溝通系統，讓百安居在完成收購歐倍德之后，能順利整合人員，迅速步入高效經營正軌。
2.循環信息溝通
信息是企業經營運作的基礎。全面的信息，是跨國公司壟斷競爭力的體現。信息溝通上的不對稱，導致經營效率、成果的下降甚至巨額虧損。構建循環全面的信息溝通系統因此顯得十分迫切，而掌握信息的員工群體分布在企業各個角落。從信息產生到整合傳播，到群體的認知過程和行動，最后達到信息匯總產生新的信息這一整個環節，首位相互銜接，形成高效的信息流程。在這個流程中，每一個員工的真誠的聲音都是重要的，他們代表了來自不同角度的信息，而非傳統有限的官方信息，這樣員工在心理上會認為自己是受重視的。
在這溝通環節中，不可能達成一致意見，但是每一個參與的員工都可以了解他人的想法和觀點，與己比較，能更清晰地了解自己，產生一種淡化員工之間隔膜、增強群體之間凝聚力的作用。通過循環信息溝通，達到水平化全面化信息流動。溝通形成良好互信的內部環境，使得員工有很強的歸屬感和責任感。同時，員工都能了解企業經營活動的目標與問題，讓每個員工都清楚地明確企業重大決策或事項，鼓勵和激發員工為改善經營狀況出力獻策，促進企業經營成長。
三、群體心理與跨國公司經營制度的變革
制度是經營之基，是公司存在的骨架。實行制度變革，對任一公司都十分棘手。若沒有強有力的力量推動、和賜予員工安全感和信賴的暗示，員工乃至高層很容易對制度的變革產生抵觸情緒，他們對于“傳統”有著近乎崇拜似的迷戀�？鐕鞠胍诜�定和求變之間取得平衡，沒有比在保留過去制度的同時，用一種不容易被察覺的方式一點一點地改進更好的狀態。這個過程中有些因素相互作用，產生協同效應。
(一)時間要素
時間要素是跨國公司制度變革的基礎。沒有一個制度、一種文化是在一夜之間建立的，制度變革更不會在短期內就能得以更好的執行和充分的認可。時間有著其獨特性和不可逆轉性。時間作為最有力最根本的影響因素，把推動制度變革的所有力量，通過時間這只“看不見的手”，深刻地印在員工的腦海中，等意識到變革之時已晚。大眾的習慣性心理，讓他們不得不擁護新制度新變革。
時間要素看似簡單，在相關理論中，卻容易被忽略，或只有動態分析時才作為背景考慮。變革非朝夕之事，而是涉及各方各面，從戰略制定者到底層員工，甚至外部供應商等變化，故變革本質就是一種基于時間跨度上的差異。企業變革的先導者彼得·圣吉研究學習型組織的變革也是一個長時間，循環往復，曲折前進的過程，傳播學習、測量評估等工作無不是長期的。也只有通過時間的對比影響，才能發現進步和倒退之處。
在此涉及兩個時間概念，速度和徹底性。在經營制度的變革中，常有人問，“我們多久能實現變革”或是“我們能做多大程度上的改變”。速度和徹底性并非并行不悖，企業制度是“有柔性的鏈條”，變革定是各個零件或者部分或者第次變動的，實現穩中求變，變化后的新體系也才會愈加堅固。否則“暴力革命”后的內部不穩定因素會假以時日暴露出來，成為企業經營上的缺陷。故曰，欲速則不達。根據法國哲學家柏格森的時間觀，時間是企業的“內在綿延”，是企業的最基本的“自我”。人的成長都要一口口飯的吃，何況企業在制度變革中的成長。
(二)需求要素
君主立憲制下的英國，被認為是最民主的國家，這源于他制定憲法所遵循的五大原則，概括來說即影響是否來自必要性，是否能滿足國民的需求。同理，企業想要能夠順利經營并發展壯大，必須滿足員工的需求，這種滿足讓員工有企業歸屬感、一體感。馬斯洛的需要層次論就是很好的說明。
滿足企業員工的需求，真正目的在于加強企業的內部向心力，而高度的內部向心力是增強一個企業的核心競爭力的關鍵所在。日本企業終身雇傭制、企業內部福利制度、情報共享制度這三大支柱，皆為增強企業內部向心力的有利措施，能極大地提高企業的凝聚力，滿足員工生活保障等基本需求，促進群體整體素質的提高，推動作為企業“上層建筑”的經營制度的變革，向實現高級需求的方向變化。在日本企業，工作團隊建立在“家庭”和“效忠”上。企業通過對員工終身雇傭，并隨年齡增長給予相應的地位待遇，允許并鼓勵員工積極參與企業事務來追求高級需求。在這樣的條件和文化背景的指導下，適當地激勵員工想象力，加以時間作用，讓員工對企業盡“忠”，與企業融為一體，為了企業更好的前景、為了企業制度的變革，讓員工犧牲眼前的利益追求更大的利益也是理所當然的。
需求因素也適用于美國式的西方跨國公司，對于刺激員工群體的心理有著相同作用。美國式企業有著不同的文化導向和價值導向，追求個人、自由、民主、平等。其員工也需要基本需求，也追求高級需求，這是共同之處。最大的區別就是實現的途徑不同，是建立在“契約”、“合作”團隊上的自主追求。
(三)想象力要素
作為最主要因素之一的想象力，并不是天馬行空，而是在有一定形象的基礎上的美好愿景。論及自由民主，人們即使不清楚何為真正自由民主，但會不由自主的產生一種向往的潛意識，且想象力驚人。微軟起家時就想象著讓全世界每一臺電腦都裝上微軟的系統。如此形象化的愿景，讓員工以之為信念奮斗不已。同時，想象力也會隨著時間的推移，愈發激勵員工的需求，產生更大的刺激推動作用。
美好愿景刺激群體的想象力。打造“世界最優秀的產業研究實驗室”，這問題困擾惠普全體成員已久。對此惠普開展了各個層次的項目，比如“每周粉筆談話”、“咖啡談話”等，詢問公司每一個員工，什么才是世界最優秀的產業研究實驗室。如此抽象而且聽上去十分動聽的愿景，打開了員工的想象力閘門。工程師想象出一幅名畫：惠普創始人，比爾·休利特和戴夫·帕卡德看著曾是公司創業基地的后院車庫，里面有一幅地球的美麗照片。這畫觸動了每一位惠普人，也成為了惠普愿景的象征。
清晰又模糊的形象愿景，激勵惠普人設計出一英里長《穿越時間的漫步》的畫廊，鼓勵著他們“把承擔社會責任作為第一要務”，刺激著惠普對教育、第三世界不完善的醫療保健以及環保問題的監測網等方面突破性技術進行研究。
(四)要素的協同作用
綜上所述，時間要素、需求要素和想象力要素的關聯圖如下。
想象力──→愿景形象化───→刺激需求──→群體心理──→制度變革。
可以清晰看到，想象力要素是制度變革的根本前提，形象化的愿景作用下能夠讓員工產生對于高級需求的追求，激發群體心理的力量，進而實施經營制度的變革。在每個環節中，時間要素貫穿于其中。當制度得以階段性的變革之后，又會重新回到新的想象力要素的起點，但起點更高，開始新一輪相互作用，呈現出循環上升態勢。
四、群體心理與跨國公司經營理念的協調
理念，即企業管理文化，是經營之魂。黑格爾說過，現代科學管理拔高了“物質”的價值貶斥了“精神”的意義，然而現實中精神的偉大力量是不可以低估和小覷的。用中國古漢語中的解釋，“business”有“生命”和“意義”的概念，也就是說，企業及其經營是有生命力的，有精神存在的，并非是單純物質性的存在。要研究理念，便從研究員工的群體心理入手，在理念暗示作用下，群體可以表現得遠比個人出色，因而實現1+1>2的成就。
(一)空間維度上的協調
世界最大能源企業之一的殼牌，一貫秉承著核心經營理念的商業準則，以正直、誠實和尊重他人為基礎，貫徹可持續發展方針，重視履行對股東、客戶、員工、與殼牌有業務往來者及社會的責任。在此理念的引導影響下，多方面分析殼牌從成功走向卓越之路背后的群體心理作用，對比聯想集團，發現內在關聯性。
1.寬容的管理
在海默關于跨國公司的壟斷優勢論中，技術優勢是跨國公司最重要的壟斷優勢。在創新研發新技術的過程中，創新失敗不可避免，投入的大量人力財力物力瞬間成為沉沒成本，因此，很多企業會潛意識的抵制創新，對失敗的員工團隊嚴厲懲罰，扼殺了員工的冒險和創新精神。殼牌寬容員工的邊緣化行為，大力提倡創新和冒險精神，允許犯錯，讓員工產生一種“踏實”和“闖勁”，暗示員工即使創新失敗也能依舊鼓勵，激勵員工為企業的技術革新貢獻智慧。
2.多元化的存在
如果寬容管理是殼牌走向成功的基石，那么其多元化則是成功的重要保障，保證每一個員工的潛能都得以發揮。文化倫理差異的協調是跨國公司在經營管理上的難點。來自一百多國家的數十萬殼牌員工，彼此差異巨大。殼牌教導員工學會包容異己觀點，與不同背景的人共事，在每一個問題上都有不同聲音。因此殼牌的員工更有包容力：企業不僅能夠維護好他們不同國家的身份，而且能營造殼牌人在家一樣平等公開的交流機會。這樣的“歸屬感”，很好地激發員工的主觀能動性，更好的效力于企業，與企業共同成長。
3.社會責任的驅使
受理念影響，殼牌的經營平衡著經濟活動、環境保護和社會責任。尼日利亞政府處死激進分子和傾倒石油平臺入大西洋的影響，殼牌公眾形象驟跌。員工以殼牌人為恥，公司陷入不利輿論中，評級跌至AA，經營業績一落千丈。從反面可看出群體心理的巨大作用。在殼牌徹底建立社會責任的經營理念后，通過一系列開設基金會委員會活動，員工明確了企業的目標，清楚自己所擔負的責任和價值，調動了積極性，全力以赴地回報公司。于2008年殼牌業績重新超過�？松梨�，再一次證明了群體心理的影響之大。
4.世界另一端的聯想集團
紐約總部的聯想集團從其經營理念——讓用戶用得更好來看，與殼牌無相似之處，但研究與之相協調的群體心理，卻有莫大關聯。首先，聯想讓員工明白在企業創新力是首位;其次，多元共贏是聯想倡導的管理手段，懷全球視野看不同文化，與殼牌有異曲同工之妙;再者，愿景首句“以產業報國為己任”，致力于成為優秀的企業公民。在此引導下，聯想人兢兢業業付出，而“做好人、做好事、為社會做出好樣子”的精神成為根深蒂固的信念。即使經營理念不盡相同，但背后的本質一致，因而相互作用的群體心理也發揮著同樣的作用。
(二)時間維度上的協調
企業發展有階段性特點，在不同階段的管理理念下，對員工心理會產生不同的影響。不得不說明，企業的經營理念，要從不變和變兩個角度來分析，不變的是企業最高的理念，改變的是每個階段側重點。從跨國企業設立之初到稱雄于全球，時間維度上的每一個點，融合成整體，便是其最高經營理念，如“經營之神”松下幸之助手下的松下。
1.階段性理念的變化
20世紀初葉是松下探索期，在理解“生產者的創業使命”后，松下正式確立了不斷生產來提高人們生活水平這一企業理念，喚起了員工的欽佩和贊同。在日本集體主義的文化催化下，員工的群體心理被賦予了更多的能量，松下成立了數十個株式會社、無數的研發制造工廠，此時的理念已經深化為使人們生活變得更加豐富舒適。
在此之后松下提倡“全員經營”，宣傳搞好經營是“職員自己的事”，職工是公司主人。每個人都把公司的事情當作自己的事來干，共同經營松下。這樣的理念，讓員工實實在在把公司當成家，用忠誠和熱情回報公司。
面對自然與社會環境的變化，松下又適時提出為地球的未來和杜會的發展不斷做出貢獻的理念，呼吁從內部員工開始做起，崇尚綠色革命，與日本文化的節儉意識相結合，激勵著員工從研發到生產，努力做到零庫存、零成本、零排放的新目標。
2.最高理念的引導性
縱觀松下九十多年歷程，每個階段的經營理念融合起來，即貫徹產業人的本分，謀求社會生活的改善和提高，以期為世界文化的發展做貢獻，引導松下一路奮斗。對于員工來說，松下早已經是家，值得為之奉獻一生精力，這背后，恰恰滿足了群體心理的安全感和歸屬感，并產生引以為豪的感覺，甘愿為松下創造利潤價值。
經營理念之所以能夠對群體產生巨大的作用力，在于環境潛移默化的影響。此時，員工的個性異質在特定的環境下被同化，群體無意識品質取而代之，而無意識品質決定了群體的智慧，決定了這個群體能完成何種任務。
通過群體心理和管理理念的不斷交流，公司管理的本質，就是有效創造和實現組織和成員的價值的一個過程。在環境的暗示影響之后，群眾更多地體現服從，以及為了價值最大化而實施的創造性活動。持續相互作用下，激發員工的主觀能動性，公司能獲得長久的收益。
五、結論與展望
群體心理通過跨國公司的日常經營、規章制度、經營理念，與其經營緊密相連，發揮了潛移默化的作用，其中，員工即群體。從群體心理這新角度，能夠分析解釋跨國公司在這幾個大方面上的問題，并給予適當的建議，重新闡釋了跨國公司的管理本質，即人本主義，使管理本質從物性回歸人性、精神性的本源。
當然，對于群體心理在跨國公司的應用解釋，存在著些許不足：其一，相關理論相對貧乏，理論基礎有待發展;其二，實施操作需要投入更大的時間、精力、財力，才能更好地使群體這個人力資本與公司的組織資本互動，產生更大的協同效應;其三，控制邊界把握難度大，且人本因素本身較難以控制，對于高層管理有較高要求和挑戰。
隨著管理模式由西方的“以物為本”回歸最早起源于中國管仲的“以人為本”的管理理念，不斷發展壯大著。世界是聯系發展的，企業亦如此。企業內的部門業務從分割獨立，走向了在同一戰略領導下的獨立中有合作，走向了跨國公司間企業集群的相互聯系，走向了經濟全球化。彼得·圣吉所說的“人類社會之間的深層內在互通性”，這種內心思想和現實之間的內在相互依賴性，正在萌芽。
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