本文摘要：工程總承包是項目業主為實現項目目標而采取的 一種承發包方式。即從事工程項目建設的單位受業主委 托，按照合同約定從決策、設計到試運行的建設項目發 展周期實行全過程或若干階段的承包，工程總承包項目 是當前國內外工程建設中廣泛使用的方式。 其優點主要
工程總承包是項目業主為實現項目目標而采取的 一種承發包方式。即從事工程項目建設的單位受業主委 托，按照合同約定從決策、設計到試運行的建設項目發 展周期實行全過程或若干階段的承包，工程總承包項目 是當前國內外工程建設中廣泛使用的方式。 其優點主要包括：(1)有利于簡化施工方、業主等各 主體之間的復雜關系，同時還可以在一定程度上減少對 資源的占用和管理的成本，有利于資源的優化配置;(2) 能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度的塔式 結構形態，實現單一向規模經濟的轉變，有利于組織結構的優化和規模經濟的形成;(3)能夠在很 大程度上打破行業壟斷，進一步控制造價， 最終推動施工管理的現代化進程。
在我國，工程總承包模式是建筑市場行 業剛剛起步的一種承發包模式，住建部以及 地方建委屢次發布指導性政策，為工程總承 包承發包模式創造良好的發展環境并提供 應有的政策性支持。為了順應時勢潮流，抓 住機遇，領軍工程總承包發展趨勢，為了勇 立潮頭，保持企業持久競爭力，就必須努力 開拓探索，創新管理。工程總承包的主要管 理內容包括：項目總體成本控制、項目總進 度控制、設計采購施工統籌與協調、項目合 約與采購管理、施工管理。
1 項目總體成本控制
EPC(設計采購施工)工程總承包承發包模式多采 用總價包干的模式，因此EPC工程總承包管理過程中，項 目成本總控是EPC工程總承包管理的重要目標之一，在 項目實施階段大大降低設計變更與工程洽商數量，一般 情況下可以做到零洽變的程度，這樣大大降低了業主單 位的管理成本，降低項目因洽變造成的停工、返工等人 工和材料設備成本，由工程總承包單位負責項目實施階 段全部成本。
EPC工程總承包單位自主負責設計、施工、構件生產 和部品采購等過程之間的關系，優化管理過程，提高溝通效率，降低溝通協調成本，在滿足項目目標的前提下， 由施工、構件生產、部品采購等部門積極介入方案策劃、 方案設計和施工圖設計階段，優化圖紙設計，降低項目 成本，同時在設計階段考慮施工組織措施、構件生產技 術與產能和部品采購行情實際因素，做到設計方案和圖 紙的最優化設計，設計方案、施工組織、構件排產和部品 采購等過程無縫連接，設計方案、組織措施和構件生產 方面總承包單位積極進行成本優化，滿足項目目標的前 提下降低項目成本，總體上做到施工成本最優化管理， 整個項目成本總價可控的目的。
2 項目總進度控制
EPC工程總承包管理的顯著優勢除了項目成本總控 以外，項目總進度可控也是EPC工程總承包管理主要目 標之一。在EPC總承包模式下，承包商從設計階段即可介 入項目，對施工階段可能出現的各類問題進行全面的考 量，最大程度的消除了施工階段的風險問題，提高了施 工效率，縮短了工程工期;與傳統的承發包模式相比，工 程總承包模式的進度管理優勢集中體現在前期設計階 段和裝配式施工階段。
前期方案設計和施工圖設計，不僅包括設計人員全 部力量，更是集中了施工組織和構件深化專業技術人員 的全部智慧，使得設計工作更加有效直接，降低圖紙反 復更改的工作量，方案和施工圖設計的工作效率達到事 半功倍的效果，直接縮短了設計階段的整體時間。 在構件生產階段，更是根據施工圖設計進度及時介 入，進行深化設計和排產準備，將構件深化設計時間和排 產準備階段與傳統模式相比提前了本工序周期的一半。 裝配式建筑及工程總承包模式的核心都是一體化 管理，協調并監督業主委托的建設項目全過程為其主要 的管理方面。裝配式建筑工程總承包管理不是在某一個 階段實行，而是貫穿項目建設的整個過程，和傳統的模 式相比，該模式有其創新之處，主要體現在各個階段相 互配合、協同工作，通過總承包商對各個階段的統籌管 理，以實現預期的目標。
3 設計采購施工統籌與協調
EPC總承包模式以一種集成的項目管理思想實現了 項目設計、構件生產和施工階段的前期結合，促進了三者 有機結合優勢的充分發揮，為項目管理工作創造了良好 的條件，同時也加強了項目成本、質量以及工期等方面 管理工作的整合聯系，形成了一種綜合性管理體系，使得 項目管理水平得到了大幅度的提升。所有階段的項目管 理協調工作同時涉及設計、構件生產和施工管理相關的 人員，使得各部門的人員同步得到項目信息，并將各部門 的反饋信息得到最快的調整，將溝通協調的效率提高至 新的行業水平，項目管理更加高效。
4 項目合約與采購管理
首先，項目有關的合約管理。EPC模式的參與主體主 要包括業主和總承包商兩方。在項目實施的過程中，業 主可以委托專業咨詢機構進行監督管理，總承包商承擔 的責任十分復雜，且工作量龐大，因此需要強大的綜合 實力作為支撐。在EPC建筑工程總承包管理模式下，總 承包商、業主、設計單位、材料供應商等存在著直接合同 關系，因此施工階段的風險也與這幾方有關，以上的任 何一個環節出現問題，都會對施工階段風險管理帶來極 大的負面影響，因此工程總承包模式下對所有分包商、 材料供應單位的選擇和合同條款擬定方面都有很大的管 理難度，選擇資信良好、技術實力強、資金雄厚的分包單 位，選擇供貨能力有保障、公司信用良好、質量管理優秀 的材料供應單位尤其是裝配式構件供應單位是項目目標 順利實現的有效保障之一。 其次，項目有關的采購管理。
一個項目有可能涉及 多家分包單位，由于不同分包單位的管理水平和人員素 質存在差異，很有可能造成項目不同標段、不同部位所 使用的同一功能類型的材料和構配件廠家不一、五花八 門、質量參差不齊等問題，因此EPC建筑工程總承包項 目施工采購管理的關鍵點在于以下兩方面：
(1)采購質量。對重要的建筑材料和構配件以及建筑設備應集中采購，不能實行集中采購的部分應指定足 夠詳細的質量標準和規格參數等，同時要對材料設備供 應商進行嚴格的篩選，并建立采購風險機制，將風險責 任分配到具體的采購人員;在材料設備進場環節，設置 專人對其質量進行檢查，防止質量不合格材料設備進入 施工現場。
(2)采購進度。選擇資信良好、供貨能力有保障的 材料和設備供應單位，對供應單位的生產能力、管理水 平和以往業績的考察應十分詳細透徹，綜合考核供應單 位的履約能力;根據項目所需要的材料數量、市場行情、 施工進度和各施工階段的實際資源需求，建立科學合理 的采購計劃，既可以集中采購也可以建立多元化采購模 式，避免供應商意外斷貨可能帶來的不利影響。
5 施工管理 EPC工程總承包管理單位的施工管理主要包括：
(1)對接政府相關主管部門對本項目的安全文明施 工、技術質量監督檢查、備案申報等一系列工作;
(2)負責與建設單位、監理單位和建設行政主管部 門等一切與本工程相關的安全、環保、文明施工和技術 質量方面的工作要求和任務的對接，并在過程中進行執 行和監督。 與政府部門、建設單位和監理單位進行與項目相關 的信息溝通，應由EPC工程總承包單位或其授權的項目 經理部全權代表，EPC工程總承包單位或其授權的項目 管理部應全面接受政府部門、建設單位和監理單位的有 效指令，并及時組織分包單位和材料設備供應單位執行 相關指令。總承包管理單位及其授權的項目經理部應針 對項目管理現場的安全、文明、環保、質量和進度等向業 主負總責，全權協調分包商之間的關系，協調重要機械設 備的進出場時間，重要材料的排產、進場等，保證完成合 同目標。
結語
我國工程總承包管理模式起步較晚，截止目前我國的工程總承包行業發展處于起步階段，存在著法規不健 全，業主不成熟，企業實力偏弱，產業化工人較少的特 點，總體上有以下三方面問題需要完善：
第一，法規政策不夠完善。從目前關于工程總承包的 法規和資質體系上來看，我國建設部頒布的各項法規和 體系仍有待完善和提高。雖然建筑法提到對建筑工程實 行工程總承包，但是對如何開展總承包缺少配套法規文 件，可操作性不強，難以實施。工程監理、咨詢、設計、施 工企業資質條塊分割，存在比較嚴格的政策性壁壘，承 包企業按照工程專業隸屬于不同的行政主管部門，工程 總承包位于提倡層面，沒有明確資質序列，游離于工程承 包市場之外。
第二，建設單位不成熟。我國部分工程建設單位缺 乏總承包意識，大多數項目建設單位仍習慣于傳統的設 計和施工分別招標，這些為工程總承包管理模式的發展 增設了障礙。由于傳統觀念的影響，我國建設單位在工 程中都希望管的很細，很具體，由于投資單位管理體制問 題，國內建設單位缺少工程總承包管理模式發展的內在 動力，我國業主對承包商的能力和資信缺乏信心，信任程 度不夠，工程總承包項目市場準入的相關標準和手續不 完善，使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
第三，企業實力較弱。我國工程企業在融資、人才、 經營體制、項目管理、業務能力和信息化水平方面與外 資企業都存在著很大的差距，其中融資能力、經營體 制、高端人才缺乏是制約工程企業開展工程總承包的主 要障礙
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