本文摘要：黨的十九大報告提出,要加快國有經濟布局優化、結構調整和戰略性重組。 黨的十九屆四中全會和中央經濟工作會議明確要求，加快國資國企改革調整。 十三五期間，為推進國有經濟布局和結構戰略性調整，國有企業加快了改革重組的步伐。 黨的十八大以來，先后有22
黨的十九大報告提出,要加快國有經濟布局優化、結構調整和戰略性重組。 黨的十九屆四中全會和中央經濟工作會議明確要求，加快國資國企改革調整。 “十三五”期間，為推進國有經濟布局和結構戰略性調整，國有企業加快了改革重組的步伐。
黨的十八大以來，先后有22組41家企業完成了重組，多家A股央企存在重組預期。 除此之外，為響應國務院國資委“瘦身健體”、資源整合要求，各大央企內部調整結構、變革職能、捋順鏈條的改革重組也應聲而動，以期更好地實現專業化分工和有限資源的合理化配置。 在重新理定央企主責主業的同時，改革重組將繼續沿著戰略性重組與專業化整合方向前行，以提升行業集中度,更好地聚焦國際競爭力的目標。 無論是強強聯合、產業鏈上下游合并、化解債務負擔，還是避免重復建設和同業競爭，這都是一種盤活存量、提高效率、調整結構、發揮協同作用、推動轉型升級的舉措。
文化融合
改革重組中的“靈魂工程”
企業重組整合可分為組織整合(“骨架”)、資產財務整合(“肉身”)、文化整合(“靈魂”)三個方面的工作。 統一思想是統一行動的前提。 文化整合直接涉及企業員工的思想和心態，為改革重組成功提供思想保障，并貫穿了改革重組全過程。
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當改革重組到來，企業員工可能面臨變動，思想情緒變得復雜、敏感，往往會出現特有的文化震顫，企業的“靈魂”也將面臨沖擊。
一是產生群體差異，造成情感壁壘。 重組初期，雙方員工當觀察到對方人員的行為風格、市場聲譽、行業地位等不同時，會不自覺地產生群體差異感進而造成情感壁壘加以排斥。
二是產生情感落差，導致“免疫過敏反應”。 在重組的場景下，員工對文化變革更加敏感和警覺，對原有的文化會更加維護和認同。 出于對自身企業文化的保護，一旦遇到挑戰或更新，會產生免疫排斥、情感落差、難以適應，從而直接導致文化沖突。 如果缺乏信息溝通渠道,重組過程中員工無法及時得到準確信息,也無法表達訴求,由此將導致小道消息盛行、人心惶惶、工作效率低下。
三是格局平衡被打破，產生心理沖突。 重組前，企業在長期運行中基本已達成一個動態的平衡，無論效益如何，員工從上到下都處在利益相對穩定的狀態。 改革重組以后，利益格局必將打破，需要重新定位。 決定權的掌握、既得利益的讓度再分配、守成與變革的心理傾向、優越感和自卑感等心理沖突都會顯現。
復雜而微妙的文化震顫是企業文化風險產生的根源所在。 因此，重組改革中的企業文化融合工作需要平衡重組雙方訴求，改變員工盲目、茫然、混亂、無序的精神狀態，正確協調企業文化中的差異因素，實現對多元文化環境與多元化員工的同化，建立起具有獨特性、主動性、層次性和發展性特征的企業文化管理體系。
文化融合操作前應確立原則
如果在經營思想、經營方式、價值觀念乃至員工心理等多方面任由摩擦產生甚至對立，造成企業新內耗，將極大增加管理協調成本。 文化整合的績效在于化解沖突，化解沖突的首要條件就是重組雙方應確定更高的統一原則和目標。
首先，要確立重組雙方員工沒有高低貴賤、內外之分。 以相互尊重為前提,必須求大同存小異、兼容并包、公開透明、坦誠溝通，這是實現文化融合的根本基礎。
其次，企業領導層是文化融合的“指引燈”，中層榜樣力量會引領企業文化風向，為改革重組輿論定調。 要動員企業中層管理者積極參與文化改造,創造機會與員工進行思想溝通，突出中層的言行標桿效應。 在指引和標桿下，才能確保同一原則和根本前提的堅持，才能著手實施具體舉措。
第三，要掌握好節奏，將重組初期貌合神離的階段盡量縮短。 一方面，不能過慢，要及早介入。 重組初期，員工心理是忐忑與希冀并存的，要抓住希冀的熱情部分多管齊下、迅速實施、及時開展工作。 不應過于懼怕引起激變,要充分地溝通動員，消除模糊不穩定狀態，為文化整合提供時間和空間。 不要等到初期的迷茫、困惑變成長期固化的消極對立，甚至產生抵制行為。 另一方面，不能因為圖快就缺乏尊重。 “舊有的文化”已在員工中積累形成慣性的認同感。 要充分尊重原企業文化的認同感，不要以行政命令解決文化認同問題。 應盡早開始文化鋪墊和布局，設計與各利益群體的溝通策略。 分析哪些屬于非正式規范的習慣行為,可以通過什么方式、途徑潛移默化地去影響和改造。 哪些屬于技術規范的文化差異,通過組織學習培訓進行直接改進。
立體化介入，企業文化融合的具體操作
為提升全球競爭力，深化行業布局，加強在國企“走出去”過程中資源的高效利用，中國航天將兩家業務性質相近的公司重組，通過整合共享、優勢互補，聚集溢出效應，增強企業的實力和活力。 基于改革實踐，探討和總結文化融合的立體化介入著力點。
文化背景分析
兩家公司在產業布局、業務架構和經營模式上有較大重合度。 由于國際化和專業化特點，兩家公司都具有比較開放和包容的心態。 一家有著幾十年的經營歷史，一家則成立較晚，兩家在規模大小、經營理念、發展階段、員工組成結構上均有差異。 成熟階段的企業表現為更加穩健的守業風格，人才聘用來源相對單一化，人性化作風更加濃厚，在管理流程上更加正規、科學，但也亟需創新拓展，激發新的業務增長點。 成長階段的企業則更加容易表現出積極的創業色彩，人才聘用來源相對多樣化，競爭和危機意識更強烈、作風更硬朗，制度文化則相對薄弱，更傾向于業績至上。
盡管如此，兩家公司在文化上卻也有著融合優勢。 一是央企普遍較濃的黨建氛圍，堅持黨的領導是國有企業的獨特優勢，加強黨的建設是央企首要政治任務，黨組織把方向、管大局、保落實的領導作用是兩家企業相同的根本血脈。 二是同屬中國航天，母公司的企業文化非常強勢。 中國航天文化不但歷史悠久，甚至上升到了國家和民族精神的層面。 共同的宏觀身份和企業精神，正是在文化融合過程中需要著重突出的。 強大的母公司文化就會成為有效整合與管控的強力手段，從而提升融合效能。
做好頂層設計
在兩家企業合并之前就要注意對改革重組的價值及其必要性進行宣傳，尤其要加大關于內生增長、資源配置、市場開拓和全球化布局等方面的能力提升意義的宣傳。 要做好發展遠景的描繪，并做好階段性分解。 根據企業特點、市場需求和國家戰略，第一時間推動重組各方共同編制戰略規劃，如：總部戰略管控職能、共享服務體系、改善董事會治理、清晰管理界面和權限等。 清晰戰略定位，明確目標任務、重點領域和主要舉措，統一思想，形成落地預期。 當分解的愿景產生了感召力，文化的整合就有了動力。
充分重視人員安置
穩定中堅力量。 改革重組的利益格局重置不可避免。 能力一般的員工在原有利益格局中就處于劣勢地位，因而企業重組導致利益損失的幾率要小于其獲取更大利益的幾率,所以這一部分人會更傾向于留在原地。 而原來處于核心骨干地位的既得利益者則恰恰相反，變革所帶來利益損失的幾率要遠遠大于獲取更大利益的可能性, 因此,骨干人才會更傾向于離職，而且骨干人才所擁有的行業技能和渠道優勢，也導致他們更容易轉投到競爭對手企業。 無論他們是跳槽還是創業或是轉行，都會給企業帶來巨大損失。 因此，對于核心骨干人才的待遇需要盡力做到不降反升，還要提前告知重組后的薪酬規劃及發展遠景，早早亮出預期，早早穩定人心。
分層次崗位布局。 改革重組后的崗位安置不是簡單疊加，而是要根據實際有取有舍，將尊重人、關心人、激勵人作為初衷，利用差異特點，采取優勢互補、人員互滲方法進行崗位布局。 在中高層干部安排上盡量做到充分平衡。 高級管理層根據資本運營的行業領導能力由上級公司調整設置。 中層領導可采取公開競聘的選拔方式，力求公平公正、樹立標桿、安眾服眾。 基層員工可采取填寫《崗位意愿》和《負責人評價》的雙向選擇方式進行部門組建，也可視具體情況將幾種方式混合使用。 在重組完成后，即便在既有員工有余的情況下也要注意吸納新員工, 作為人才儲備，為重組后輸入新力量和新思想,以淡化原有的身份區隔，提升凝聚力和競爭力。
發揮黨建引領優勢
共產黨員身份是不以工作崗位為轉移的黨員職工群體標簽。 央企基層黨組織機構比較健全、制度完善、基礎廣泛。 在改革重組的同時，實現基層黨組織的快速整編，依托優質平臺，強調已有的政治身份認同，讓基層黨員在推進文化融合的過程中發揮中堅和表率作用。 因此，在組織設置和人員布局的同時，企業要堅持做到“四個同步”，實現“四個對接”。 科學、及時、規范地調整基層黨支部設置，與工作部門緊密結合，做到到期及時換屆。
搭建內部媒體平臺
搭建一個新的有高度、廣度的內部媒體平臺，作為文化融合的“舞臺”和“聚光燈”。 如：創辦企業報紙或刊物，開通網絡應用掃碼互動、創建微信公眾號、在線信息交流社區等網絡新媒體，形成企業公共文化關注點，進而交織成文化平臺網絡，成為組織內部的聯通窗口，提供暢所欲言、溝通反映、觀點釋放、探討交流、情緒抒發的出口和平臺。 通過言論發布、榜樣引領等將企業文化融合價值觀念人格化,集中體現重組之后的組織力量和文化倫理所在。 通過強化宣傳、集中放送、互動參與，擴大和提高融合行為在全體員工中的認知范圍和程度。
提供無差別福利
合并初期，員工仍處于敏感尷尬期，還在一定程度上心懷戒備，某些看似無關緊要的細節，有可能放大上升成為具有破壞性的因素，因為歸屬感和安全感包括自我定位、工作切入點、人際關系確立、新環境融入、個人利益保障，甚至包括交通和飲食、風俗習慣等細節。 歸屬感確立的過程實際上也就是個體性的文化融合過程。 這就要求企業，特別是企業文化建設相關部門要想得細致入微、做得周到體貼。
例如：編寫發放《員工融合手冊》，介紹雙方發展歷史和優質文化，介紹行業定位、業務現狀、產品參數，介紹辦公作息、辦公樓功用、布局路線，甚至洗衣店、加油站、超市等周邊生活信息等，最大程度降低員工在獲取基本信息上的茫然不適。 同時，企業還應突出更多對外有差別而對內無差別的福利。 對內無差別即強調普遍提供，對外有差別即重組前雙方及類似企業都沒有的權益。 這些福利可以小到食堂添加更豐富的菜式、增加班車線路，大到一定程度上解決員工住房、就醫、子女上學等實際問題，以體貼細致的關愛提升重組后的集體獲得感和優越感。
開展非正式組織活動
這里的非正式組織是指區別于重組后行政部門單位而臨時形成的團體。 例如：工團等群眾組織，在素質拓展、文體比賽中的臨時組隊，業務競賽中的項目合作等。 非正式組織將人員暫時打散，結成臨時較小的利益共同體，能夠降低相互之間的敏感性和警惕性，達到消除壁壘的目的。 從某種程度上說由于利益沖突小，對于文化信息的傳播速度和效率可能超過正式組織，而非正式組織對文化融合的接受程度也直接影響著正式組織的文化融合質量。 因此，企業文化部門在融合初期需要強化一些文化儀式，開展崗位建功、職業能力競賽、集體素質拓展、文體趣味比賽等集體活動，打破員工心理約束，增強員工合作意識。
倡導企業文化創新延伸
大力倡導學習型文化，將企業文化建設推向創新延伸之中。 知識培訓是非�；A和必要的載體，可以包括企業管理、業務知識、技能素質、戰略發展等。 更重要的是在學習型文化的基礎上，讓創新與重組企業新發展戰略緊密結合，體現出新的文化創新。 在現代企業制度的改革探索中，勾勒重組后的企業文化新概念，在繼承與創新后實現群體再造，實現歷史積淀上的品牌升級。 通過企業新文化的整合，理順機制，實現跨文化協同增效，繼而完善現代企業制度這個央企改革重組的重要目標。
改革重組快車道上的企業在產業變革中轉型升級，尋求新的機會。 對于員工個人來說，度過重組變動引起的不安和尷尬，重拾工作信心和熱情，以期更好地自我實現。 這些改革愿景體現了文化融合的重要和迫切，更提出了細致而穩健的要求。 這是一個從隔閡到認同和歸屬的過程，需要注重頂層設計和組織實施，充分考慮員工的多層次需求，尊重員工，關心員工，通過體察入微，春風化雨，千方百計調動員工的積極性、創造性，才能為國有企業改革重組、做強做優做大提供源源不斷的動力。
作者：劉 梅
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