本文摘要：編者按：領導一詞，作為名詞，說的是一個組織中的層級居上、擁有一定職務的人。它和政治、權力、職權似乎是一致的，而領導力也只能在這些被稱做領導的人身上體現。這種理解相當普遍，實際上卻是一種誤解，對于我們培養人才也貽害頗多。領導力和當領導根本不
編者按：“領導”一詞，作為名詞，說的是一個組織中的層級居上、擁有一定職務的人。它和政治、權力、職權似乎是一致的，而“領導力”也只能在這些被稱做“領導”的人身上體現。這種理解相當普遍，實際上卻是一種誤解，對于我們培養人才也貽害頗多。“領導力”和“當領導”根本不是一回事兒。當下，“領導力”已經成為職場中綜合能力的體現，是一個人自身所散發出的優秀品質，是你即便沒有職位、權力也會有人追隨的感召力。
本期“環球瞭望”與讀者一同思考，處于第四次工業革命發展變革的今天，企業需要新型領導者嗎?如何才能成為好的領導者?領導層應如何適應新的商業環境?領導力在領導系統中是一個根本性、戰略性的范疇，是領導者憑借其個人素質的綜合作用，在一定條件下對特定個人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，是保持組織成長和可持續發展的重要驅動力。
當今時代，領導力已經成為綜合領導能力不可缺少的構成因素之一。從一些壞消息開始美國最新的CEO與員工薪酬比率為321∶1，公眾對不平等的辯論仍在升溫。更糟糕的是，CEO薪酬的增長與公司業績增長并沒有明顯的相關性。杰弗里·普費弗的新書《為薪水而死》中寫道，與工作壓力、有害氣體的工作場所和惡劣的管理實踐相關的死亡正在上升。組織、機構和社會正在經歷一場重大危機。不論是以資產回報率還是以投資資本回報率衡量，業績均持續下滑。自1965年以來，盡管勞動生產率不斷提高，但美國公司的平均資產回報率卻下降了75%。
過去50年，《財富》世界500強企業的員工平均預期壽命從75歲降低了15歲。此外，有數據顯示，盡管在學習和發展方面投入了大量的技術和資源，但只有13%的員工對工作充滿激情。全球數據顯示，80%的員工工作不夠投入。從這些數據中可以看出，肯定是哪出了問題——舊的領導模式已經不管用了，而且變得越來越差。管理層和領導層的重大轉變是一項姍姍來遲的變革。沒有低績效的員工只有低績效的領導在經濟高速發展的當下，“高績效”成為企業發展的關鍵之選。
例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美……而企業文化的其他價值判斷，如什么樣的員工是優秀員工、什么樣的行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應的，企業的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會以高績效為導向進行設計。所以，概括成一句話，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。企業文化是領導者的文化、道德和意識的反映。這種影響可以在整個團隊和企業中觀察到“漣漪效應”，對溝通、員工承諾、創新能力和其他方面的績效產生多重的、加速的影響。
然而，這其中仍存在一種不合邏輯的動態。雖然高層管理人員和高績效之間的關系愈加明確，但收效甚微。例如，在英國，特許管理協會的一份報告顯示，在高績效公司中，約80%的經理評價自己的頂頭上司是高效或特別高效的。而在績效較差的公司中，這一比例為39%。并且，認為他們的經理效率低下的總比例超過了40%。這就證實了為什么會有人說——沒有低績效的員工，只有低績效的領導。英國特許人事和發展協會報告稱，過去10年里，企業管理質量沒有提高，而且在其他方面也表現不佳，在最大化生產率、創新和員工自主權方面的表現仍達不到常態。
因此，為了使企業能夠在第四次工業革命中生存和發展，所需要的是一個完整的管理的轉變。人性化領導中信任和尊重無處不在新的管理思維模式中的一個關鍵部分，是將公司視為一個動態的實體，而不是一組惰性的資產。于此同時，領導人還需要高智商。領導人需要了解自己的弱點和長處，并掌握所有業務部門如何運作的信息。在這方面，培訓是提高自我意識和減少管理者盲點的一種非常有效的方法。個人和公司都需積極適應第四次工業革命所需的管理轉變。以下模型給出了個體不同的領導方式和狀態，從冷漠的第一級，到傳統、專權的三級，再到充滿激情和開放的第五級。
第一級，缺乏生氣、缺乏愛心——“我很沮喪，我對改變現狀無能為力。”第二級，不情愿、停滯不前——“我很沮喪，再努力也沒用了。”第三級，受控、有序——“我需要控制，我不愿意分享信息。”第四級，熱情、協作——“作為一個團隊，我們可以取得偉大的成就，我尊重自己和他人。”第五級，無限、開放——“我激勵別人實現他們的無限潛力，我過著充實的生活。”不同層次的特點體現出不同的心態和行為。從第三級到第四級發生了顯著的變化，而這正是管理轉變的關鍵時刻，亦稱為“高性能開始的時刻”。第四級或第五級是在第四次工業革命中生存和發展的領導需要。
如今，舊的領導模式、胡蘿卜加大棒、基于恐懼和控制的領導方式不起作用了，而是向人性化領導的逐漸轉變。在人性化領導中，信任和尊重無處不在。數字時代下，CEO多途徑更新經營模式數字時代的到來讓很多企業措手不及，從未料想過會出現這樣一個數字世界。幾十年來，這些企業在其掌舵人的帶領下勇闖大風大浪，義無反顧地走向市場。但隨著數字化滲透到各行各業，很多企業開始崩潰破產。他們眼看著冰山在前，卻什么也做不了。企業風險投資商FoundersLane對世界上最有效的經營方法進行了深入研究，結果顯示，CEO可以采取這五個措施來更新其經營方式。
1.重新定義你對增長和價值的看法
每個行業都曾面臨崩潰，但并不是每個行業最終都會崩潰。如果你想找到改變的方法，你就會找到;如果你時刻對危險保持警覺，你也就會找到應對的方法。世界每天都在變，變得更具活力，如果天真地認為這種變化與你無關，那就必然會帶來危險。以芬蘭造紙商斯道拉·恩索集團為例，他們的企業發展史可以追溯到1288年發行的股票——這是世界上現存最古老的股票。
你可能不會想到，這樣一家公司會為數字化時代的到來做好了充足的準備：企業已經完全吸納了新技術，設立了一項數字化基金，制定了一個加速器的項目，開發了內部創新工具，還建立了外部商業合作伙伴，并打造了一批目標明確的卓越團隊。這個榜樣也形成了一種能夠拉動其他一切效益的思維方式。反思長期固守的思維方式是一個不錯的起點，能夠讓你和你的團隊學習新型的商業經營模式，從而在數字經濟中超越其他商業模式。團隊越了解數字化經營模式創造價值的方式，實現突破的可能性就越高。
2.展望新的生態系統以及你在其中的角色
到2025年，全球30%的經濟活動(總價值為60萬億美元)將在新生態系統的數字平臺上進行。如果你不能弄清楚自己要在哪個生態系統中經營以及自己要扮演的角色，那么你怎么能夠協調好市場呢?如果你開始思考行業轉變為一個由平臺組織、包含無數參與者的生態系統能產生多大影響，那么你便會意識到現在需要反思以往的經營方式了，包括市場分析類型、現存的機會和挑戰，以及未來實現成功所需要的平臺戰略。
3.非傳統的資源配置方法
如果你還在急速變化的經濟中繼續投資陳腐的策略，那么你便會錯失良機。資源配置是企業策略轉化為行動的方式，當然，其中也包括資金配置。有超過90%的企業年復一年采用相同的支出策略，而且還在為為什么利潤停滯不前而苦惱。在制定新的投資策略時，請記住，在歐洲和美國現有的投資中，有85%都不會產生利潤，甚至會虧損。他們之所以會失敗，是因為他們并沒有進行能夠改變其發展局勢的投資，他們只是簡單地使現有的商業模式數字化。通過創建一個數字投資組合，將基于平臺的企業納入其中，能夠最大限度地降低風險。那么，為了業務增值，蘋果、亞馬遜和微軟都做了什么呢?他們的年度預算中，至少有10%的資金是用來發展數字商業模式的。
4.在多元的組織里與企業家合作
科技企業家是你在獲取競爭力的過程中尚未開發的寶貴資源�，F在是時候與成熟的科技企業家共同經營創造了，因為他們是執行新型數字商業模式的最佳人選。當然，你還需要打造一個多元的組織，由數字業務部門直接向你匯報，吸納新技術人才、學習新技能、執行新標準以及采取新的激勵措施。只有當組織內部的激勵機制富有吸引力時(比如實行慷慨的股份政策)，邀請科技企業家來合作并領導你的數字化企業才會奏效。目前，在中國數字保險競賽中獲勝的價值900億美元的平安集團，就采取了這種方式。
在你的數字風險投資組合中，現有公司應該與新公司分離，否則舊的思維方式和等級制度可能會危及新的數字創新。讓目前的企業重點發展其核心優勢，但也讓它們利用軟件和數據最大限度地優化其商業決策等環節。這有助于增長核心效益，但也可以通過獨立的數字裝置實現指數增長。數字裝置有可能拉動你的核心業務未來的需求，也有助于新業務和核心業務的學習交流。
5.增強你的吸引力，讓客戶驚嘆
實現快速增長的新方法是讓其他人為你的客戶服務，這意味著你不再需要擁有自己的所有資產。像亞馬遜和蘋果一樣，世界上大多數以客戶為中心的企業，都是在利用其他人來為他們的客戶服務。大量第三方開發商和商家為客戶提供蘋果應用商店、亞馬遜商城和平安平臺等服務，以實現快速的業務拓展。在這個超連通的世界里，我們越來越有可能將自己視為創新生態系統的策劃者，而不僅僅是產品和服務的供應商。要實現這一目標，你需要激勵其他人與你的企業合作。最重要的第三方便是企業家，他們是你在數字經濟中創造價值新增長的關鍵資源。
經濟師評職論文投稿刊物：《領導決策信息》(周刊)創刊于1994年，由中國馬克思主義研究基金會主辦。本刊面向國內各級黨政領導者，經濟理論，政策研究，企業管理工作者。主要欄目有：國策要論、時事政策動向、中國城市報道、新理論新觀點新問題、改革實踐經驗等。
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