“贏家通吃”背景下互聯網平臺企業面臨的組織管理挑戰

　　摘　要：當前，互聯網平臺企業異軍突起，成為經濟發展的新引擎，其“贏家通吃”效益日益凸顯，在此背景下，設法獲取并保持自己的贏家地位，是競爭獲勝的關鍵。本文通過分析互聯網平臺企業形成“贏家通吃”效應的天然性和必然性，進一步梳理出對贏家地位起關鍵作用的核心因素，這些關鍵因素的維持使互聯網企業在組織管理方面面臨著前所未有的挑戰。當然，這些挑戰對傳統企業進行數字化轉型，也具有一定的借鑒意義。

　　關鍵詞：贏家通吃;互聯網平臺企業;組織管理

　　引言

　　近十年以來，隨著數字技術的迅猛發展，數字經濟的重要載體——互聯網平臺企業(以下簡稱“平臺企業”)異軍突起，如淘寶、攜程、美團等，它們在促進供求匹配、降低交易成本等方面發揮著重要作用，也推動了資源配置的優化和數字技術的進步發展。

　　2021年，中國互聯網綜合實力前百家企業的總體營收規模再創新高，總收入達4.1萬億元，同比增長16.9%;營業利潤總額達4426.9億元，同比增長39.4%�？梢姡�互聯網平臺企業已成為經濟發展的新引擎。在此過程中，平臺企業呈現出的“贏家通吃”效應也受到越來越多的關注。要想在“贏家通吃”效應中保持競爭優勢，平臺企業需要在組織管理方面接受新的挑戰。

　　數字技術論文：數字技術社會化進程中的領導社會角色期待及其重塑

　　一、什么是“贏家通吃”效應

　　有研究認為，亞當·斯密在《國富論》中就已提出了“贏家通吃”的思想。“20個人失敗而只有1個人成功，那么成功的這個人應當得到那20個失敗的人所應得的全部”。此后，“贏家通吃”的概念由美國羅伯特·法蘭克和菲利普·庫克兩位教授在針對美國上層社會少數精英獨占社會資源的現狀而撰寫的《贏家通吃的社會》一書中提出，進而成為當下的流行概念。

　　從經濟學角度看，“贏家通吃”效應是指由在競爭中勝出的個別廠商高度壟斷整個市場份額的現象，即市場競爭的最后勝利者獲得所有的或絕大部分的市場份額。嚴格意義上的“贏家通吃”可以理解為贏家獲得全部，包括榮譽、機會、市場、利潤等，而敗者則一無所有。而現實中的“贏家通吃”可能僅指市場的第一名與第二名間有相當大的差距，通常領先者會擁有四至六成甚至更多的份額。例如，亞馬孫平臺占據了美國市場55%的在線購物搜索及40%以上的在線銷售收入;在中國，騰訊在即時通信領域、百度在搜索領域、阿里和京東在電商購物領域等也各自形成了主導地位。

　　二、互聯網平臺企業形成“贏家通吃”效應的原因分析

　　互聯網平臺企業之所以容易形成“贏家通吃”的局面，或者說具有天然的壟斷傾向，與自身產出的商品和服務具有網絡效應、規模效應和零邊際成本是密不可分的。

　　(一)網絡效應平臺企業主要提供信息類的商品和服務，這類商品和服務的特點之一就是消費者越多其越有價值，而當它們單獨被使用時就只有很少的價值。經濟學家將具備這種特性的產品稱為“網絡產品”，由此產生的效應稱為“網絡效應”。網絡效應的存在使市場較為容易地就建立起較高的進入壁壘，新的、后來的市場競爭者難以進入市場，導致市場形成一家獨大的局面。由于平臺企業提供的產品具有天然的網絡效應，該行業“贏家通吃”現象較為普遍。

　　(二)規模效應規模效應指的是在特定時期內，一個企業隨著總產出的增加，平均成本逐漸降低的現象，即擴大經營規�？梢越档推骄�成本，從而提高利潤水平。由于平臺企業提供的產品具有網絡效應，越來越多的用戶被吸引過來，用戶規模得以快速擴大;隨之而來的是單位產品的平均成本和價格下降，產品供求均得以增強，從而促使生產規模進一步擴大，形成良性循環。從規模上看，全球數字企業市值前5位長期被蘋果、谷歌、微軟、亞馬孫和臉譜占據;在中國，阿里、騰訊的市值規模均已經突破了4000億美元，這充分證明了平臺企業能快速集聚“規模效應”這一事實。

　　(三)零邊際成本

　　如前所述，平臺企業主要提供信息類商品和服務，而這些商品和服務又是以精神商品為主的，如游戲、社交、娛樂、新媒體資訊等線上商品，均以滿足人們的精神需求為主，它們不僅占據了人們越來越多的消費預算和生命時間，而且呈現出“上癮”的特點。精神商品的交易有一個顯著特點，那就是可以在線上完成，每新增一個用戶，企業的單位成本并無明顯增加，甚至無須增加，這種現象正是零邊際成本的體現。在零邊際成本的助推下，平臺企業的用戶規�？梢钥焖贁U大，再加上網絡效應和規模效應的合力，企業的市場進入壁壘越來越高，從而展露出壟斷的特征。“贏家通吃”效應是精神商品生產行業的普遍特點，也是平臺企業在發展過程中不可避免的特殊現象。

　　三、互聯網平臺企業獲取“贏家通吃”效應的關鍵因素

　　平臺企業雖然容易形成“贏家通吃”效應，然而，在效應形成之前的激烈競爭階段或者成長階段想要成為最后的贏家，或者在成為贏家之后想要在這個位置上屹立不倒，則需要重點關注以下關鍵因素：

　　(一)數據是互聯網平臺企業的核心生產要素

　　在傳統企業中，勞動力是價值創造過程的主體，但是在平臺企業中，由于其主要提供信息類的商品和服務，數據成為貫穿全部生產經營過程的最為核心的生產要素。互聯網平臺企業基于先進的數字基礎設施與數字技術條件率先獲取了海量用戶數據，這些數據經挖掘、處理、加工之后產生出特殊的使用價值，成為一種可以用于提高企業生產效率的生產要素，并應用于平臺上不斷加強供需兩端的銜接：

　　一方面，平臺企業基于用戶偏好和行為，可以定制個性化供給，通過大數據、算法準確把握用戶需求，進而提供更優質的服務或產品，甚至實行差別化定價;另一方面，平臺企業可通過解析針對特定用戶的高維數據，預測同類用戶、挖掘同類需求，利用算法、精準營銷等捕獲新用戶，擴大用戶規模。在這一來一往當中，數據成為互聯網平臺企業最關鍵的資產之一，也成為構成平臺企業產品與服務的核心要素。

　　(二)數字技術是互聯網平臺企業提升勞動生產率的核心要素

　　既然數據是互聯網平臺企業的核心生產要素，那么，數字技術就成為平臺企業提高勞動生產率的核心要素。顯然，數據作用的發揮離不開數字技術的支撐，當企業面臨殘酷的數據積累競爭時，只有以更快的速度收集到更多的其他平臺企業無法準確獲得的數據，企業才能形成對購買者有更高利用價值的產品，而這就需要數字技術的強力支撐。

　　數字技術是決定互聯網平臺企業收集、管理與處理各種數據的能力的關鍵。此外，相較于傳統產業，互聯網平臺企業“贏家通吃”效應的形成會更加依賴于技術水平和條件。在傳統產業中，運用新技術通常需要對主要固定資產進行更新，重建一套生產體系，但在平臺企業中，數字化基礎設施作為數字技術發揮作用的外殼，并不需要被拆毀就能夠包容數字技術的絕大部分革新，因此，平臺企業的競爭更赤裸裸地表現為數字技術的競爭。

　　(三)微且快的產品或服務迭代更新是互聯網平臺企業的核心競爭力

　　當今市場瞬息萬變，企業的產品和服務必須快速迭代，才能滿足發展的需求。在此背景下，擁有海量數據和先進數字技術的平臺企業，在快速迭代滿足用戶需求方面，呈現出先天的優勢。傳統企業的產品要經過批發商、中間商、零售商等多個環節才能到達消費者手中，而互聯網平臺企業借助自己的技術優勢，可以直接B2C或C2C，甚至反其道而行之實現C2B。

　　在這一過程中，雙方的溝通成本大大降低，甚至為零，產品從生產源頭到消費者末端的距離大大縮短，而平臺企業對最終消費者需求信息的搜集能力大大提升。企業可以直接收集到用戶的一次差評，并可能引發一次產品或服務的迭代更新。誰的產品或服務的迭代更新越快，誰就能贏得用戶進而占領市場，當年微信、米聊、來往等產品的競爭就只有前后幾個月的時間差。

　　與“快”相關聯的另一個特征是“微”，即從小處著眼，開展微創新，平臺企業的產品并不要求實現重大技術改進才能面向市場，企業一旦過度追求向市場推出完美化的產品反而會貽誤最佳時機，降低市場競爭力。較為合理的做法是：在發現市場空缺后，以有限的資源支出快速提供一個較為可行的產品。比如，微信推出的一個小功能“搖一搖”，撬動了移動支付大“贏家”支付寶的半壁江山，令阿里集團猝不及防。

　　平臺企業應追求快速、持續、長久地在產品和服務方面進行改進，改進多了就促進了創新，直至對行業產生顛覆性的影響。馬化騰曾把騰訊的漸進式創新總結為“小步快跑，試錯迭代”。微且快的產品或服務迭代更新正是互聯網平臺企業挑戰傳統商業模式并成為新贏家的核心競爭力之一。四、“贏家通吃”背景下互聯網平臺企業在組織管理方面的挑戰前面分析了互聯網平臺企業獲取或者保持“贏家通吃”效應的關鍵因素，那么如何對上述關鍵因素進行支持和助力，勢必會對平臺企業的組織管理提出新的要求和挑戰。

　　(一)非核心生產要素的外包帶來組織成員和組織邊界的模糊化

　　數據是互聯網平臺企業的核心生產要素，這就導致互聯網平臺企業往往具有“輕資產”的特點，即企業重點關注自己的核心業務，而將非核心生產要素的業務進行外包。這其中，最典型的外包業務是雇傭大量的平臺零工工作者，如外賣騎手、網約車司機等。非核心生產要素的外包，使平臺企業的管理對象由傳統的簽訂正式勞動合同的組織成員，擴大為雙方僅存在“勞務關系”而非“雇傭關系”的零工人員。比如滴滴的正式員工約有7000人，但在平臺上簽約的司機卻高達1500萬人。

　　如此大規模的零工工作者，對組織管理提出了巨大的挑戰，包括如何在短時間內招聘到數量巨大的人力資源，以及如何對這些人力資源進行選、用、育、留。與傳統企業強調“事前管理”不同，平臺對零工工作者大多采用“寬進”的政策，“事前管理”的空白使平臺的零工工作者在能力和素質方面參差不齊，從某種程度上來說，工作事故和安全事故的發生在所難免，從而對互聯網平臺企業的品牌聲譽產生嚴重的不利影響，陷入事后難以彌補的被動境地�？梢�，非核心生產要素的外包，給平臺企業的管理對象帶來了較大的不確定性，也使組織的邊界不再像傳統企業那樣清晰明了，這對于平臺企業來說是全新的挑戰。

　　(二)數字技術的應用要求組織結構扁平化

　　數字技術是互聯網平臺企業提升勞動生產率的核心要素，當前，平臺企業的數字技術，主要體現在人工智能、區塊鏈、云計算和大數據等方面。這些技術的運用給企業帶來深刻的變化，其中最顯著的變化是：用戶與企業之間、用戶與用戶之間，以及企業與企業之間的交流與互動，比以往任何時期都更加頻繁和高效。那么，傳統的信息溝通渠道——科層次的、垂直化的、等級制的組織結構，變得越來越不適應平臺企業的發展需求，而更加靈活、扁平、快捷的組織結構成為剛需。換句話說，管理者可以借助先進的數字技術，及時了解一線情況并配置相應資源，對用戶需求做出即時響應，而這勢必要求平臺企業的組織層次越來越少、溝通線路越來越短，消除冗余層級，減少對數據、信息傳遞的阻礙。盡快打造扁平化的組織結構，是互聯網平臺企業面臨的第二大挑戰。

　　(三)微且快的產品或服務迭代要求組織能力

　　對“速度”和“創新”提供強支持如前所述，平臺企業的核心競爭力是“微且快”的產品或服務的迭代，因此，平臺企業的組織能力必須體現出對“速度”和“創新”的強支持。

　　一方面，作為平臺企業的管理層和領導者，應該深刻認識到“速度”的重要性，正如優步公司創造人特拉維斯·卡蘭尼克所說：“作為一個企業家，我試圖將公司速度推到極限，將油門踩到底。”速度對于互聯網平臺企業來說，是生死攸關的，因此，平臺企業的組織結構不僅需要扁平化，還需要保持較高的管理決策效率——企業不僅需要具備快速收集實時數據的能力，還要能夠對實時數據進行及時處理和分析，并將其成功地轉化為經營決策，然后在較短時間內體現到產品和服務的供給中。這些“速度”的實現需要組織能力的強力保障，具體表現為：組建團隊的速度更快，團隊成員盡可能齊裝滿員，團隊的人才質量、敬業態度和管理能力都對競爭對手保持優勢，才能有足夠的勝算去跑贏對手，變為贏家。

　　另一方面，作為平臺企業的管理層和領導者，還必須打造出有利于“創新”的組織文化。平臺企業在領導方式、規章制度、組織氛圍、價值觀、群體規范、傳統作風、歷史事件等方面，都應該打造有利于成員勇于創新和敢于創新的組織文化。倘若組織文化不能在創新方面給予強支持，平臺企業就容易喪失自己在創新方面的核心競爭力，導致在“速度”的比賽中很快淪為輸家。

　　五、結束語

　　綜上所述，互聯網平臺企業在其發展過程中，由于具有網絡效應、規模效應和零邊際成本等特點，而天然呈現出明顯的“贏家通吃”效應。要想在激烈的競爭中獲勝，平臺企業需成為其中的贏家，否則將一無所獲。要成為贏家，平臺企業需認清自己的核心生產要素是“數據”，關注提升勞動生產率的核心要素“數字技術”，通過數字技術提供“微且快”的產品或服務迭代更新，是自己的核心競爭力所在。上述關鍵因素的獲得和保持，要求平臺企業在組織成員、組織邊界、組織結構、組織能力和組織文化等方面都必須直面挑戰，主動出擊，才能在激烈的競爭中保持“贏家”的身份，獲得最后的勝利。

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　　作者：劉冬梅　覃世利　易詩蓮

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